.RU

Создание команды по внедрению ссп и планирование проекта 3 Миссия, ценности, видение и стратегия как «сырье» для построение ссп 4 Разработка целей и показателей деятельности


Сбалансированная система показателей


1. Введение. Оценка результатов деятельности и ССП

1.1 История создания ССП

1.2 Оценка результатов деятельности на базе финансовых и нефинансовых факторов

1.3 ССП как повседневный и долговременный инструмент управления

1.4 Выводы


2. Поэтапная разработка ССП

2.1 Предпосылки и цели создания ССП для организации

2.2 Создание команды по внедрению ССП и планирование проекта

2.3 Миссия, ценности, видение и стратегия как «сырье» для построение ССП


^ 2.4 Разработка целей и показателей деятельности

1. Что такое цели и показатели деятельности

2. Показатели для финансовой составляющей

3. Показатели для клиентской составляющей

^ 4. Показатели для составляющей внутренних процессов

5. Показатели для составляющей обучения и развития персонала


2.5 Разработка причинно-следственных связей, построение стратегической карты показателей


^ 2.6 Установление норм и определение приоритетности инициатив

1. Нормы как ориентир к достижению целей

2. Определение приоритетности инициатив организации


2.7 Выводы


3. Интеграция ССП в систему управления организацией


^ 3.1 Каскадирование ССП для создания в организации единой направленности (синергии)


3.2 Использование ССП для стратегического распределения ресурсов, интеграция в процесс создания и корректировки бюджетов


^ 3.3 Связь материального поощрения с результатами деятельности : мотивация на базе ССП


3.4 Выводы


4. Автоматизация и сопровождение ССП

4.1 Автоматизация ССП и сообщение результатов деятельности

4.2 Обслуживание ССП

4.3 Выводы


5. Применение ССП в государственных и некоммерческих секторах


5.1 Применение ССП в государственном секторе

^ 5.2 Разработка ССП для некоммерческих организаций

5.3 Выводы


6. Заключительные мысли и выводы

6.1 Значение концепции по организационным изменениям

6.2 Десять основных проблем внедрения ССП

^ 6.3 Привлечение консультантов к разработке ССП

Выводы


Список литературы


1. Введение. Оценка результатов деятельности и ССП


Способность реализовать стратегию. Прологом к настоящему материалу может служить история про кроликов и Мудрого Филина:

Кролики жаловались Мудрому Филину:
— Вот, все нас обижают: звери едят, люди стреляют…
— А вы станьте ёжиками — колючими и невкусными, — вас никто и не тронет.
— Ой, спасибо, сами бы мы никогда не догадались!
Вернулись обрадованные кролики в норы, а что дальше делать, не знают. Бегут опять за советом.
— Мудрый Филин! А как же нам стать ёжиками?
— Отстаньте, я пустяками не занимаюсь, я стратегии разрабатываю!


Уже в конце прошлого века многие специалисты по стратегическому менеджменту пришли к мысли, что способность реализация стратегии значительно важнее, чем сама стратегия. Безусловно, огромное значение имеет грамотно сформулированная стратегия, определяющая конкурентное преимущество, которое позволит компании не потеряться среди подобных себе игроков рынка и успешно развиваться в агрессивной бизнес среде. Но намеченные цели так и останутся благими намерениями без четкого и ясного механизма реализации стратегии. В одном из отчетов, опубликованных в конце 1982 года в журнале «Fortune», говорится, что успешной реализацией завершилось всего 10% прекрасно сформулированных стратегий [1]. «В большинстве случаев, по нашим оценкам в 70%, настоящая проблема – это не плохая стратегия, но плохое ее воплощение» сообщает тот же журнал уже в 1999 году.

Почему же возникают трудности при осуществлении прекрасно продуманной стратегии? Потому что помимо постановки целей необходимо еще иметь четкие методы (инструменты) их достижения и ясные критерии оценки приближения к намеченным рубежам, которые, как ни странно, не связаны напрямую с финансовым результатом деятельности.

К концу прошлого века наметилась устойчивая тенденция к увеличению нематериальной составляющей в рыночной стоимости предприятий. В одном из исследований Института Бруклина указывается, что в 1982 году в среднем балансовая стоимость материальных активов составляла 62% рыночной стоимости предприятий, тогда как уже спустя десять лет – только 38% [2].

При создании стоимости происходит сдвиг от управления материальными активами (оборудованием, недвижимостью, запасами и т.п.) к управлению стратегиями, которые строятся на отношениях с клиентами, инновациях в продуктах и услугах, качественных и высокоэффективных операционных процессах, а также способностях, умениях и мотивации персонала. В условиях современной экономики, когда нематериальные активы стали основным источником конкурентного преимущества, жизненно важны инструменты, с помощью которых возможно оценить эти активы не только в статике, но и в динамике их развития. Процесс управления предприятием, не обладающий такими инструментами и критериями, неизбежно столкнется с серьезными трудностями. Тактический менеджмент, основанный только на оперативном финансовом управлении, использующий бюджет предприятия как основной, а порой и единственный критерий достижения поставленных целей, лишен возможности оценить именно нематериальную составляющую успеха деятельности и тенденции изменений созданной стоимости. Финансовый результат содержит только «взгляд назад», на уже прошедший отчетный период. На сегодняшний день организации требуется новый тип управлении – стратегический, но не тактический. В противном случае управление компанией становится похожим на вождение автомобиля со шторкой на лобовом стекле, ориентируясь только по зеркалам заднего вида.




^ 1.1 История создания ССП


Исследования по созданию оценочной системы, ориентированной на нематериальные факторы, проведенные в 90-х годах ХХ века американскими экономистами из Гарварда Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном, привели к построению концепции Balanced Scorecard – Сбалансированной системы показателей (ССП) , которая впоследствии стала одной из современных методик реализации стратегии. Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%.

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов – таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация – в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) никак не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как ^ EVA, EBITDA, TSR, давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

Как развивались показатели эффективности деятельности компании


1920-е годы

1970-е годы

1980-е годы

1990-е годы

Модель Дюпона (Du Pont Model);

Рентабельность инвестиций (ROI)

Чистая прибыль на одну акцию (EPS);

Коэффициент соотношения цены акции и чистой прибыли (P/E)

Коэффициент соотношения рыночной и балансовой стоимости акций (M/B);

Рентабельность акционерного капитала (ROE);

Рентабельность чистых активов (RONA);

Денежный поток
(Cash Flow)

Экономическая добавленная стоимость (EVA);

Прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов (EBITDA);

Рыночная добавленная стоимость (MVA);

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard - BSC);

Показатель совокупной акционерной доходности (TSR);

Денежный поток отдачи на инвестированный капитал (CFROI)


На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (Сбалансированная система показателей, BSC) .
Последующими этапами создания и расширения методологии ССП принято считать выход двух книг этих авторов: «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» в 1996 году и «Организация, ориентированна на стратегию» в 2001 году, в которой продолжается развитие концепции ССП до средства для создания наиболее последовательным и понятным способом организации, ориентированной на стратегию.
До появления ССП менеджеры не располагали общепринятой схемой для формирования долгосрочных программ, а, следовательно, не могли реализовать то, что не могли объяснить. Таким образом, элементарное описание стратегии при помощи стратегических карт и сбалансированной системы показателей явилось величайшим достижением. Однако только наличия ССП недостаточно для успешной реализации стратегии. Нортон и Каплан выделили пять основных принципов построения организации, ориентированной на стратегию [3]:

1. Перевод стратегии на операционный уровень
2. Создание стратегического соответствия организации
3. Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника
4. Стратегия как непрерывный процесс
5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров





В 1992 году Mobil North America Marketing and Refining Division, подразделение Mobil Oil Corporation, занимало одно из самых последних мест по прибыльности в отрасли. Доходность инвестиций была крайне низкой, а сумма денежных вливаний, необходимых для того, чтобы содержать и модернизировать оборудование, составляла 500 млн. долларов. Новая команда менеджеров разработала стратегию, ориентированную на клиента. В 1994 году была введена Сбалансированная система показателей с целью информирования коллектива о новой стратегии и управление ею. Результат не заставил себя ждать. После многолетнего пребывания на уровне ниже среднего, а в 1992-1993 году на последнем месте среди родственных предприятий отрасли, в 1995 году Mobil переместилась на первое место, получив прибыль на галлон на 56% выше средней цифры по отрасли. Но еще более впечатляющим остается тот факт, что компания и в течении последующих четырех лет оставалась лидером в отрасли вплоть до слияния с Eхxon в 1998 году.


С выходом в 2002 году книги Пола Р. Нивена «Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом», основанной на опыте успешного применения ССП в управлении энергетической компании Nova Scotia Power, формулирование методологии стратегического управления на базе ССП было полностью завершено в виде последовательности действий, необходимых для создания, закрепления успеха и постоянной поддержки нового стратегического типа управления организацией.

К 2008 году, по данным Bain&Company, ССП используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь ССП активно внедряется и на российских предприятиях (первые прецеденты внедрения в России – компании "ЛУКойл" и "Северсталь").

Уже к началу нового века стало понятно, что концепция ССП применима не только к управлению частными компаниями с целью увеличения ценности для акционеров, но и для достижения максимальной эффективности деятельности некоммерческих и государственных организаций.


^ 1.2 Оценка результатов деятельности на базе финансовых и нефинансовых факторов


Если вы можете оценить то, о чем говорите, и выразить это количественно, тогда вы что-то об этом знаете, но если вы не можете это оценить и выразить количественно, тогда ваши познания скудны и неудовлетворительны.

^ Уильям Томпсон (лорд Кельвин), 1824-1907

Согласно опросу, проведенному в 1987 году Международным консорциумом автоматизированного производства (CAM-I), 60% из опрошенных 260 финансовых и 64 исполнительных директоров компаний были недовольны своими системами оценки эффективности бизнеса. Более того, исследование выявило, что почти все организации не имели способа предоставления сотрудникам необходимой информации о результатах деятельности в удобной и понятной для них форме. Ключевая проблема заключалась в том, что на тот период компании полагались исключительно на финансовые показатели оценки эффективности и достижения целей.

^ Финансовая оценка и ее ограничения


С момента своего возникновения коммерческие организации традиционно пользовались финансовым методом оценки результатов деятельности. В начале ХХ века нововведения в финансовой оценке таких показателей, как ROI (Return On Investment = рентабельность капиталовложений) обеспечили успех таким гигантам индустрии, как Дженерал Моторс. В этом нет ничего удивительного, так как финансовые параметры идеально подходили для управленческой философии машинных корпораций того времени – финансовые показатели и их масштаб представляли собой критерии успеха.

Сегодня преобладает концепция добавленной стоимости (EVA), по которой фирма создает стоимость для своих акционеров только тогда, когда ее прибыль превышает стоимость капитала. Это означает, что, несмотря на увеличение прибыли, стоимость акций может уменьшаться, если капитал для новых инвестиций обходится слишком дорого. И все же даже результат современного финансового анализа больше подходит как средство отчетности по управлению фондами, доверенными руководству, чем для определения будущего пути развития компании. В чем же основные недостатки чрезмерного использования финансовых показателей [4]?

^ Не учитываются условия деловой среды. Традиционные финансовые показатели разработаны для сравнения с предыдущими отчетными периодами на основе внутренних стандартов, изложенных в учетной политике, и не могут стать хорошими индикаторами в области отношений с клиентами, качества работы и профессионального уровня персонала.
^ Движение вперед, глядя в зеркало заднего вида. Финансовые показатели обеспечивают отличный анализ результатов деятельности и событий за прошедший отчетный период. Однако положительные финансовые результаты в одном месяце, квартале и даже году не дают никакого представления о будущих финансовых результатах.
^ Рассматриваются отдельные функциональные области. Финансовая отчетность, как и бюджеты, составляются отдельно по функциональным областям, а потом сводятся в единую отчетность хозяйственной единицы, которая рассматривается как часть общей картины организации. Современная организация многофункциональна, в состав рабочих групп, решающих актуальные проблемы создания стоимости, входят представители многих функциональных областей. Традиционные методы финансовой оценки не способны вычислить затраты и ценность этих отношений.
^ Жертва долгосрочной перспективой. Применение жестких мер по сокращению затрат, безусловно, положительно повлияет на краткосрочную финансовую отчетность организации. Однако ориентация на краткосрочную прибыль в ущерб создания долгосрочной стоимости может привести к потере темпов развития и к стагнации уже в ближайшем будущем.
^ Высокий уровень абстракции. Абстракция в этом контексте понимается как переход на новый уровень обобщения с отсечением некоторых характеристик. Финансовая отчетность составляется на все более и более высоких уровнях, пока она становится почти неузнаваемой и бесполезной для большинства руководителей и работников в ходе принятия решений. Напротив, данные о результатах деятельности должны поступать к работникам всех уровней с учетом требований их повседневной работы.

Рассмотрим недостатки использования только финансовых индикаторов на примере небольшого производственного предприятия – рекламной типографии, специализирующейся на производстве календарной продукции. Пик спроса и максимальная загрузка мощностей приходится на предновогодний период – четвертый квартал года: октябрь, ноябрь и декабрь месяцы. Давайте нарисуем идеальную с точки зрения владельца «календарной» типографии картину завершения «высокого сезона»:







План по продаже и производству календарей полностью выполнен, даже с небольшим превышением за счет выхода сотрудников в дополнительные смены. Техника не подводила (не было непредвиденных затрат на срочный ремонт), объем заработной платы сотрудников не вышел за намеченную долю от выручки, благодаря привлечению дешевых сезонных работников на ручные операции. Все материалы были приобретены заранее по оптовым ценам и завезены вовремя. Подведение финансовых итогов квартала «октябрь-ноябрь-декабрь» показало очень хорошие значения оборота, рентабельности и полученной прибыли, благодаря чему предприятие полностью погасило долги перед поставщиками бумаги и материалов и смогло выплатить сотрудникам предновогоднюю премию пропорционально их вкладу в успешное завершение сезона. Да и владелец предприятия остался не в накладе, полученная прибыль позволила получить щедрые дивиденды.


Все перечисленные достижения можно отразить финансовыми (денежными) величинами и соотнести с финансовым планом - бюджетом. Выразить такой результат фразой: «Квартальный бюджет предприятия выполнен по оптимистичному сценарию».

А теперь позвольте добавить несколько ложек дёгтя в эту финансовую бочку мёда:

Практически ни один заказ из-за предновогодней перегрузки не был сдан в срок и без огрехов по качеству, и поэтому значительная часть постоянных клиентов типографии, хоть приняли и оплатили продукцию от безысходности (перепечатывать некогда), планируют в следующем году искать другого подрядчика. Привлеченные сезонные неквалифицированные работников привели в негодность почти весть парк вспомогательного оборудования для ручных операций: сверлильный станок, аппарат для скругления углов, ручные машинки навивки пружины. На восстановительный ремонт оборудования следует потратить значительную сумму средств. Устав от переработок и нервозной обстановки, написали заявление об увольнении с января два лучших печатника, оператор резальной машины и ведущий дизайнер, которых давно переманивали в типографию, не специализирующуюся на таком ярко выраженном сезонном товаре, как календари.


Финансовый результат следующего квартала, особенно учитывая резко снизившегося спроса на ключевой продукт, может быть просто провальным. Ни цифры в балансе, ни в отчете о прибылях и убытках не покажут этого, пока не закончится следующий отчетный период.

Принимая во внимание ограничения финансовых индикаторов, тем не менее, их необходимо включать в ССП. Как это будет далее отмечено, характерной особенностью ССП является именно ее сбалансированность. Чрезмерная ориентация только на одну любую область оценки часто приводит к неудовлетворительным общим результатам. Этот вывод подтверждается многими прецедентами в деловом мире. В 80-х годах ориентировались на повышение производительности труда, в 90-х, особенно с разработкой стандартов ISO9001 в области TQM (Total Quality Management), высокое качество товаров и услуг стали рассматривать как основной фактор успеха организации. Согласно принципу «что оценивается, то и делается» многие компании добились огромного повышения производительности труда и качества своей продукции. Но этому необязательно сопутствовало улучшение финансовых результатов, и в действительности разорились многие компании, добившиеся лучшего качества в своем классе. Финансовая отчетность остается важным индикатором, определяющим привели ли мероприятия по повышению удовлетворительности клиентов, качества и повышению производительности к созданию ценности (Value) для акционеров. Нужен метод, позволяющий уравновесить, сбалансировать точность и целостность финансовых показателей факторами, от которых зависят будущие финансовые результаты деятельности организации.

Стратегия


Формулирование и разработка стратегии – самая изученная и обсуждаемая в бизнесе. Этому процессу посвящены три предыдущих модуля настоящего курса «Стратегия для бизнеса». Многие поколения руководителей компаний считали формулирование успешной стратегии ключевым элементом успеха организации. Работа в течение многих лет привела к возникновению большого числа стратегической мысли. В «Сафари на стратегию» Минцберг, Ахльстрэнд и Лампель выделяют 10 таких школ. Как и финансовые параметры, в недавнее время стратегия тоже попала под обстрел критики. Утверждается, что в современном динамичном и быстро развивающемся деловом мире, долговременная стратегия стала неэффективной и быстро устаревает, что компании не имеют роскоши сделать паузу для формулирования стратегии, а если это происходит, она утрачивает гибкость. Майкл Портер, возможно, самый известный в мире теоретик по вопросам стратегии, отвергает эту точку зрения и полагает, что стратегия еще никогда не имела такого большого значения. В современном бизнесе компаниям, как никогда, важно найти свое отличие от конкурентов – конкурентное преимущество с помощью операционной эффективности и стратегического позиционирования [5].

^ Барьеры на пути реализации стратегии


Почему даже лучшим компаниям так сложно эффективно реализовывать стратегию? Исследования выявили несколько барьеров, препятствующих реализации стратегии. Рассмотрим каждый из них в отдельности.




^ Барьер видения. Подавляющее большинство сотрудников не понимают стратегии организации. Если компания построена по принципу командно-контрольной ориентации промышленной эпохи прошлого века, когда работники являются винтиками в большой промышленной машине, ее структура мешает работникам понимать и действовать в соответствии со стратегией фирмы. Как можно ожидать от них эффективных решений, которые приведут к достижению ваших целей?

^ Барьер человеческого фактора. Большинство схем стимулирующего вознаграждения мотивируют к достижению кратковременных финансовых норм, а не долгосрочных стратегических инициатив. Вспомните предостережение: «Что оценивается, то и делается». Достижение работниками кратковременных финансовых целей часто происходит за счет пренебрежения деятельностью, которая создает для фирмы долговременную стоимость.

^ Барьер ресурсов. 60% организаций не привязывают бюджеты к стратегии. Над разработкой стратегии и разработкой бюджетов зачастую трудятся разные, никак между собой не взаимодействующие друг с другом рабочие группы. Этот подход приводит к тому, что людские и финансовые ресурсы привязывают не к долговременной стратегии, а к кратковременным финансовым целям.

^ Барьер руководства. Руководство большинства компаний свои ежемесячные и ежеквартальные заседания посвящают анализу финансовых результатов и поиску способов исправления недостатков, т. е. несоответствия фактических результатов нормам, заложенным в бюджете. Ориентация на стратегию требует, чтобы руководители проводили не только анализ недостатков, но и добивались более глубокого понимания базовых механизмов создания или уменьшения стоимости в фирме.







^ Потребность в Сбалансированной системе показателей


В процессе своего развития организации сталкиваются со многими препятствиями на пути разработки объективной системы оценки результатов деятельности, которая бы уравновешивала точность финансовых данных факторами будущих результатов деятельности, в то же время, помогая организациям реализовать их отличительные стратегии, преодолев вышерассмотренные барьеры. ССП – инструмент, позволяющий решить обе эти проблемы.

^ Сбалансированную систему показателей можно определить как тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии компании. Отобранные для Сбалансированной системы показатели являются инструментом информирования всех заинтересованных сотрудников компании с результатами и факторами деятельности, благодаря которой организация выполнит свою миссию и стратегические задачи. Рассмотрим три основных области применения ССП:

ССП как оценочная система: запаздывающие и опережающие индикаторы, составляющие


Мы уже затрагивали вопрос об ограниченности финансовых показателей. Хотя они прекрасно описывают то, что было в прошлом, они не подходят для определения реальных механизмов создания стоимости в сегодняшней организации – нематериальных активов, таких как знания и система отношений. Мы могли бы назвать финансовые показатели запаздывающими индикаторами. Они представляют собой результаты уже выполненных мероприятий. ССП дополняет эти запаздывающие индикаторы факторами будущих результатов экономической деятельности или опережающими индикаторами, отобранными на основе стратегии организации. Все (и запаздывающие, и опережающие) показатели ССП переводят стратегию организации в действия. Отличительной особенностью оценочной схемы ССП является то, что в центре находятся не финансовые данные, не бюджеты, как во многих организациях, а видение будущего и стратегия. Вместо ориентации на механизмы финансового (бюджетного) контроля, которыми нельзя руководствоваться при принятии долгосрочных решений, Система показателей использует количественную оценку в качестве нового языка для описания ключевых элементов достижения стратегии. Хотя ССП не отказывается от финансовых показателей, она дополняет их тремя другими оценочными составляющими: клиентской, внутренних процессов, обучения и развития.

Показателями называются индикаторы состояния каждой составляющей, выраженные количественно, для которых определены текущее значение, нормы, целевые значения, а также инициативы, то есть пути и способы достижения этих значений.

sankt-peterburg-izdatelstvo-azbuka-2001-nesmrtelnost-yo-milan-kundera-1990-perevod-s-cheshskogo-nini-shulginoj-oformlenie-vadima-pozhidaeva-stranica-6.html
sankt-peterburg-izdatelstvo-azbuka-klassika-2006-uliss-dzhejms-dzhojs-stranica-11.html
sankt-peterburg-izdatelstvo-azbuka-klassika-2006-uliss-dzhejms-dzhojs-stranica-2.html
sankt-peterburg-izdatelstvo-azbuka-klassika-2006-uliss-dzhejms-dzhojs-stranica-8.html
sankt-peterburg-izdatelstvo-azbuka-klassika-2006-uliss-dzhejms-dzhojs-stranica-99.html
sankt-peterburg-leningradskaya-oblast-monastiri.html
  • bukva.bystrickaya.ru/organizaciya-kak-obekt-upravleniya.html
  • bystrickaya.ru/zapomnilsya-den-snyatiya-s-posta-genseka-hrusheva-14-oktyabrya-1964-goda-avtobiograficheskie-zametki-o-zhizni-v-boksitogorskom-rajone.html
  • obrazovanie.bystrickaya.ru/proekt-mou-troickaya-srednyaya-obsheobrazovatelnaya-shkola-po-teme-programma-razvitiya-mou-troickaya-srednyaya-obsheobrazovatelnaya.html
  • education.bystrickaya.ru/1-ponyatie-turistsko-rekreacionnogo-potenciala.html
  • prepodavatel.bystrickaya.ru/tablica-38-vipusk-v-orehovo-zuevskom-filiale-nou-inep-po-zaochnoj-forme-obucheniya.html
  • bukva.bystrickaya.ru/shvaleno-nastolnaya-kniga-menedzhera-npo.html
  • reading.bystrickaya.ru/mareev-s-n-mareeva-e-v-istoriya-filosofii-obshij-kurs-uchebnoe-posobie-stranica-14.html
  • urok.bystrickaya.ru/pozvonochnik-ponyatiya-i-opredeleniya-ispolzuemie-v-medicinskoj-podgotovke-avarijno-spasatelnie-raboti.html
  • uchit.bystrickaya.ru/tema-8-prozrachnost-deyatelnosti-kompanii-i-prava-investora-na-poluchenie-informacii.html
  • occupation.bystrickaya.ru/obrazovaniem-kuriruyushim-voprosi-attestacii-pedagogicheskih-rabotnikov.html
  • apprentice.bystrickaya.ru/v-zemlyanke-a-surkov-laquila-marco-de.html
  • knowledge.bystrickaya.ru/metodicheskoe-posobie-proektirovanie-sistem-avtomaticheskogo-regulirovaniya-elektropodvizhnogo-sostava-stranica-6.html
  • university.bystrickaya.ru/fotodetektor-s-insb-kvantovimi-tochkami-v-aktivnoj-oblasti-geteroperehoda-iitipa-na-osnove-inassbp-dlya-oblasti-spektra-24mkm.html
  • pisat.bystrickaya.ru/testovie-voprosi-po-osnovam-informacionnih-tehnologij-primenenie-sovremennih-it-v-analize-effektivnosti-funkcionirovaniya.html
  • universitet.bystrickaya.ru/tema-vkr-metodicheskie-rekomendacii-po-napisaniyu-i-oformleniyu-kursovih-i-vipusknih-kvalifikacionnih-rabot-magisterskih.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/reglament-federalnogo-organa-ispolnitelnoj-vlasti-razrabativaetsya-v-sootvetstvii-s-federalnimi-zakonami-aktami-prezidenta-rossijskoj-federacii-i-pravitelstva-rossijskoj-federacii-dalee-pravitelstvo-stranica-2.html
  • nauka.bystrickaya.ru/ulovkastrategicheskij-element-chernoj-ritoriki-8-redaktor-p-suvorova-bredemajer-k-b87-chernaya-ritorika-vlast.html
  • thescience.bystrickaya.ru/gosudarstvennaya-programma-rf-energosberezhenie-i-povishenie-energeticheskoj-effektivnosti-na-period-do-2020-goda-62-socialnie-i-ekologicheskie-problemi-monogorodov-na-primere-g-bajkalsk-66-stranica-17.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/poyasnitelnaya-zapiska-k-kursovoj-rabote-na-temu-issledovanie-matematicheskih-metodov-postroeniya-izolinij-po-discipline.html
  • ucheba.bystrickaya.ru/pravila-sostavleniya-administratorami-byudzhetnih-programm-konsolidirovannoj-finansovoj-otchetnosti.html
  • teacher.bystrickaya.ru/glava-4-tipologii-malih-grupp-uchebnoe-posobie-prednaznacheno-dlya-studentov-aspirantov-prepodavatelej-uchebnoe.html
  • occupation.bystrickaya.ru/metodicheskie-ukazaniya-uchebnie-zanyatiya-po-kursu-teoreticheskie-osnovi-himii-sostoyat-iz-lekcij-seminarov-laboratornih-rabot-kursovoj-raboti-i-domashnej-raboti.html
  • bukva.bystrickaya.ru/standartnaya-semantika-ddevidsona.html
  • studies.bystrickaya.ru/glava-10-unichtozhte-pregradi-shirokomu-krugu-chitatelej-predlagaetsya-prostaya-no-ochen-effektivnaya-metodologiya.html
  • paragraph.bystrickaya.ru/lekciya-10-nasledstvennost-cheloveka-i-os-kurs-lekcij-po-socialnoj-ekologii-ivanovo-2009.html
  • zanyatie.bystrickaya.ru/partijnaya-zhizn-gosudarstvennaya-duma-fs-rf-3.html
  • uchebnik.bystrickaya.ru/viii-konferenciya-po-fizike-visokih-energij-yadernoj-fizike-i-uskoritelyam.html
  • literature.bystrickaya.ru/dannij-kurs-razrabotan-dlya-uchashihsya-9-h-klassov-orientirovan-na-vibor-imi-estestvenno-nauchnogo-profilya-obucheniya-v-starshej-shkole-i-rasschitan-na-10-chasov-poyasnitelnaya-zapiska.html
  • reading.bystrickaya.ru/kravchenko-e-svobodu-yuanyu1-.html
  • reading.bystrickaya.ru/matvienko-prosit-prezidenta-uskorit-vnedrenie-yuvenalshini-proekt-dokumenta-poziciya-russkoj-pravoslavnoj-cerkvi.html
  • otsenki.bystrickaya.ru/sensorno-eticheskij-introvert-dyuma-rukovodstvo-po-poisku-sputnika-zhizni-socionika-oglavlenie.html
  • zadachi.bystrickaya.ru/nedvizhimost-kak-obekt-grazhdanskih-prav.html
  • paragraf.bystrickaya.ru/vserossijskoj-nauchno-prakticheskoj-konferencii.html
  • klass.bystrickaya.ru/44-shemi-principialnie-gost-21-408-93-mezhgosudarstvennij-standart-sistema-proektnoj-dokumentacii-dlya-stroitelstva.html
  • report.bystrickaya.ru/grizlov-b-v-monitoring-smi-8-maya-2008-g.html
  • © bystrickaya.ru
    Мобильный рефератник - для мобильных людей.